La nouvelle saison des entretiens annuels a commencé. Si vous avez raté cette série sur Netflix ou Amazon Prime, il s’agit d’une création dont vous êtes, nous sommes, tous les protagonistes. Schématiquement, cet entretien est un temps fort de l’année. Il s’agit pour le manager comme pour le managé de faire une évaluation/appréciation de l’année écoulée, de réaliser un point sur la situation à date, sur la base d’objectifs partagés et enfin et surtout de préparer les mois à venir. Le législateur a voulu – à raison d’ailleurs – fixer un cadre objectif à un entretien susceptible de donner lieu à un règlement de comptes, sur des bases plus subjectives (exemples : « Je ne t’aime pas », « Tu ne bosses pas bien ou pas comme je le voudrais », « Tu ne me dis jamais bonjour »…).
Il existe néanmoins autant d’entretiens annuels que de managers et ce malgré le génie des services ressources humaines pour produire un document extrêmement cadré. On comprend bien qu’être évalué par un rouge (exemple : Vladimir Poutine) ne sera pas la même chose qu’être évalué par un bleu (exemple : Stéphane Plaza).
SORTIR DU SCHÉMA DOMINANT/DOMINÉ
Si l’entretien annuel est progressivement entré dans les mœurs, c’est un peu à marche forcée et beaucoup de managers/managés redoutent encore ce moment qu’ils considèrent souvent comme une perte de temps dans un emploi du temps « surchargé ».
Cela implique, selon moi, deux règles de base :
- la nécessité impérieuse de sensibiliser les managers à l’intérêt de l’entretien individuel ;
- sortir d’un schéma dominant/dominé où le tout-puissant manager distille la « vérité » et le chemin à suivre pour son padawan.
Bien entendu, certains managers sursauteront à la lecture de ce passage, en se disant que l’approche est caricaturale et qu’ils « font bien le job ». C’est vrai, et ils sont de plus en plus nombreux à prendre conscience de l’importance de bien préparer cet entretien, eu égard au travail fourni par leurs collègues, afin de leur permettre de progresser professionnellement dans une démarche d’accompagnement.
UN TEMPS D’ÉCOUTE
L’entretien annuel est avant tout un temps d’écoute. Le manager doit laisser de la place à son managé et comprendre ce dont il a réellement besoin. Il doit donc réprimer son envie de prendre la parole et de mener l’entretien. Quand on est manager, le but n’est pas de briller, mais de faire briller son collaborateur. L’entretien annuel est aussi un moment de remise en question. Est-ce que j’ai bien mis tout mis en œuvre pour aider mon managé ? Est-ce que les objectifs que je lui ai fixés étaient SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, temporels) ? Est-ce que je lui ai donné les moyens pour qu’il réalise ses objectifs ?
FRANCHISE ET TRANSPARENCE
L’entretien annuel est un lieu de franchise et de transparence. Sa réussite passe par une relation de confiance qui se construit dans l’honnêteté et les discours francs. Il faut dire les choses, quand cela ne va pas, et il faut aussi les dire quand cela va bien. Idéalement, on procèdera de la manière suivante : un point positif, un point à améliorer, un point positif.
L’entretien annuel est enfin un lieu où l’on parle de « concret ». Il est important d’illustrer ses propos par des faits pour éviter tout malentendu.
Gardons en tête que nous sommes tous égaux dans notre désir de reconnaissance et dans notre soif de progression. Alors, à vous de jouer les managers !
POUR ACCOMPAGNER L’ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE, FORMATION OU COACHING ?
La demande de formation, étape généralement consensuelle de l’entretien individuel, ne répond pas toujours à la véritable problématique du managé. L’objectif premier de celle-ci est de permettre le développement des compétences pour une meilleure efficacité sur le poste. La formation permet également d’aider son collaborateur à atteindre ses nouveaux objectifs et/ou favoriser son évolution professionnelle. Or celle-ci est trop souvent accordée comme un « cadeau » ou « pour faire plaisir » et peut être une réponse un peu limitée à un vrai besoin d’accompagnement. Par ailleurs, il est de plus en plus fréquent que le véritable besoin du managé dépasse la question des savoir-faire. En effet, nous évoluons toutes et tous dans un monde de plus en plus complexe. Complexité technique, inflation des normes, difficultés à financer des projets, exigence croissante des interlocuteurs, et surtout difficulté à travailler et à communiquer. Un contexte encore renforcé par le travail à distance, la quête de sens, le conflit de générations ou le besoin de reconnaissance… qui génèrent un besoin croissant d’accompagnement plus axé sur l’humain. Pour ce faire, le coaching peut être la bonne réponse. Le coach, considéré comme un tiers de confiance, objectif et neutre, permet le déblocage des situations complexes, d’avancer avec confiance et de progresser sur certains freins du quotidien.
