En préambule au sujet qui nous intéresse ici, il nous faut acter qu’au tournant du XXe et du XXIe siècle, le monde de l’entreprise en France s’est définitivement converti au franglais. Les puristes et défenseurs du français ont eu beau crier au snobisme et à la paresse intellectuelle, d’autres arguer d’une logique évolution de notre langue à l’ère de la mondialisation, les anglicismes sont finalement devenus très corporate (entreprise).
Accrochez-vous : « Entre workshop et call, quelques mails à forwarder et le kick off ASAP, le CEO est overbooké » (Entre atelier de travail et appels téléphoniques, quelques courriels à faire suivre et la réunion de lancement de projet dès que possible, le PDG est débordé). C’est dire ! Dans la foulée, sont apparues des dénominations du même cru aux catalogues des ressources humaines, concernant les dispositifs de formation et d’accompagnement des salariés. Les soft skills (compétences liées aux qualités personnelles/savoir-être) firent une entrée fracassante dans ces programmes destinés aux hommes et femmes d’entreprise. Non contents d’avoir acquis durant leurs études nombre de hard skills (compétences techniques/savoir-faire) leur permettant de postuler à tel ou tel métier, il leur fallait désormais intégrer dans leur fonction de réelles capacités issues de l’intelligence relationnelle, émotionnelle et de la communication interpersonnelle.
Pourquoi cette longue introduction sur la novlangue d’entreprise pour en arriver au team building, me demanderez-vous ? Parce qu’il s’agit bel et bien de la dénomination anglosaxonne d’une action de développement visant à la construction d’une équipe et à son bon fonctionnement. Il est vrai que le concept de team building est né aux États-Unis dans les années 1970, puis y a été développé au début des années 1980 au sein des entreprises et des institutions. Cela dit, précisons que le bon développement d’une équipe de nos jours n’est pas seulement affaire d’harmonie individuelle et collective, il est aussi une nécessité économique. Travailler en équipe n’est pas une donnée évidente, cela exige une attention et un effort soutenus. Cela demande à celui ou celle qui dirige ce collectif, non seulement des compétences techniques liées au métier qu’il exerce en tant que manager (les fameux hard skills), mais aussi et surtout des aptitudes plus spécifiquement humaines, relationnelles, communicationnelles (soft skills) que les cursus scolaires n’enseignent pas. Cela contribuera peut-être à développer chez lui un possible leadership.
RESSERRER LES LIENS ET MIEUX SE CONNAÎTRE
C’est au cours d’un team building que les collaborateurs et leur chef, au sein d’une équipe constituée, vont apprendre à resserrer les liens et à mieux se connaître. Cet objectif a priori basique est d’autant plus nécessaire que dans la grande majorité des cas, les individus constituant l’équipe, même depuis longtemps, n’ont jamais pris (eu) le temps d’approfondir les relations humaines pourtant fondamentales. En effet, elles contribuent totalement au climat du collectif. Et cela est vrai pour n’importe quel groupe d’individus, quel que soit le contexte dans lequel ils collaborent. Reconnaissons-le : dans le cadre du travail, ces hommes et femmes sont aussi et d’abord des personnes avant d’être des techniciens ou des experts. Bizarrement, il apparaît que dans la majorité des cas, ceux-ci n’interagissent, ne communiquent donc que sur le registre de leurs compétences professionnelles. Le plus souvent, ils ne se connaissent pas en tant qu’individus, ils ont peu (ou pas) d’occasions de se rencontrer tous ensemble à l’extérieur de leur cadre de travail. Or les relations humaines, au-delà de la hiérarchie et des processus de l’entreprise, ont un impact direct sur la vie quotidienne des organisations en termes de coopération et de productivité.
L’une des premières urgences d’apprentissage – sinon la première – à offrir aux collaborateurs d’une entreprise est sans aucun doute celle de la communication interpersonnelle, c’est-à-dire la capacité à communiquer avec les autres. Soyons réalistes : nul n’a envie de travailler dans un environnement conflictuel, générant en permanence du stress, des tensions, de la démotivation. Apprendre à se connaître, à reconnaître l’autre, à le respecter, comprendre et gérer les mécanismes du stress pour soi et ses interlocuteurs, voilà par exemple les demandes récurrentes, évidentes à l’origine du lancement d’un team building. Celui-ci, comprenons-le bien, ne proposera en rien des solutions toutes faites, des modes d’emploi imparables, des méthodes infaillibles qui résoudraient tous les problèmes. Un team building fait appel au contraire à des pratiques éprouvées. « Les apports sont nombreux qui viennent de la psychologie sociale, française, anglaise ou américaine, ou du développement des organisations, ensemble de pratiques destinées à maîtriser l’évolution d’un groupe social »*.
* « La Cohésion des équipes », Pierre Cauvin, ESF éditeur
DÉFINIR CLAIREMENT LES ATTENTES
Outre la question du développement de la communication interpersonnelle au sein d’une équipe, la mise en œuvre d’un team building procède de différents types de demandes : les modèles de fonctionnement de l’équipe, la création récente ou l’évolution du groupe, les valeurs, la communication (stress, conflits, styles de management, flexibilité, capacité d’adaptation à l’autre, intelligence émotionnelle et relationnelle), l’écoute, le leadership, la fixation des objectifs, la résolution de problèmes, la conduite du changement, les stratégies d’action à mettre en place, la conduite de réunion, etc.
Toute équipe, tout groupe est susceptible de participer à un team building, dès lors que l’objectif a été clairement défini et une démarche préalablement élaborée.
DES THÉMATIQUES POUR RENFORCER L’ESPRIT D’ÉQUIPE
Le plus souvent conçu sous forme de séminaire d’un à trois jours à l’extérieur de l’entreprise, un team building peut tout aussi bien concerner une équipe de direction, un comité exécutif, un groupe de commerciaux par exemple ou toute autre entité constituée, parfois même des groupes comprenant différents niveaux hiérarchiques. Les séminaires présentent différents types de team building. Les thèmes ne manquent pas : la rencontre ou compétition sportive amicale, la chasse au trésor, le rallye d’entreprise, l’escape game, l’accrobranche, les initiations œnologiques, la dégustation gastronomique, la sensibilisation écologique…
Pour aussi bizarres, voire inappropriées que paraissent a priori ces activités lors d’un team building, n’oublions pas qu’elles sont conçues nécessairement en fonction de la demande et des objectifs du client, c’est-à-dire l’entreprise. Elles permettent, non seulement de favoriser les liens entre les collaborateurs, mais aussi de créer des ponts entre les activités en question et les thèmes abordés au cours du séminaire. Elles contribuent grandement au renforcement de l’esprit d’équipe, donc à sa cohésion. N’oublions pas que les objectifs d’un team building sont divers : faciliter l’information entre les membres, diminuer le temps perdu en conflits internes, favoriser les compétences de chacun, permettre à tous de s’exprimer sur des problématiques rencontrées ensemble ou par quelques-uns, créer un climat favorisant la motivation, redonner de l’élan à l’équipe. Le séminaire alterne les ateliers de travail en groupes et sous-groupes avec des moments de détente et des échanges informels au cours des repas partagés ensemble.
UN PROCESSUS TRANSPARENT
En amont du team building, la demande du client est déterminante. Celle-ci expose en effet la raison même de l’intervention à venir, le contexte dans lequel elle se situe, l’histoire de l’équipe, le (les) problème(s) ou sujet(s) de réflexion rencontré(s), les objectifs du séminaire. C’est de l’analyse de cette demande avec le client lui-même (le manager de l’équipe) et éventuellement d’autres personnes (direction des ressources humaines, autres directions) que dépend l’intervention de team building. Pour le consultant en charge de l’action qui initie cette analyse, il s’agit d’assurer une complète transparence du processus (méthode) envers ses interlocuteurs et une stricte confidentialité des entretiens. Ceux-ci donnent lieu à une restitution auprès du client et des personnes rencontrées afin de transmettre à tous des informations en lien avec la demande exprimée et l’objectif attendu. Le consultant, en toute neutralité, pose un diagnostic argumenté de la situation dans laquelle se trouve actuellement l’équipe après analyse de la demande, prise en compte des entretiens, mise en perspective des différents points de vue et positionnements recueillis face à la difficulté rencontrée par les membres de l’équipe, y compris le manager évidemment.
Le team building est le plus souvent conçu sous forme de séminaire d’un à trois jours à l’extérieur de l’entreprise
À la suite des entretiens et leur restitution, Il s’agit alors pour le client et le consultant de se mettre d’accord sur le constat de la situation présente insatisfaisante (là où a émergé la demande), la définition de la situation désirée satisfaisante (là où l’équipe veut aller/ce qu’elle souhaite changer) et l’objectif, c’est-à-dire l’écart à combler entre la situation présente et la situation désirée, les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir (choix, ressources, outils, apprentissages…). C’est le consultant, professionnel de l’accompagnement, qui élabore le programme et le déroulement du team building, les temps forts, les ateliers en sous-groupes et en grand groupe, les contenus et outils pédagogiques, les pauses, les moments de détente, toutes les étapes de l’intervention en termes de processus. Le dispositif ainsi conçu est remis au client sous forme de proposition d’intervention (contrat) rappelant la demande contextualisée, le problème tel qu’il a été exposé, les objectifs de l’action, les outils et contenus pédagogiques, les étapes de l’intervention, la durée, le montant de l’action et les modalités de paiement. On l’a bien compris, bien avant le premier jour du team building, le consultant, le client et les participants potentiels se seront rencontrés à plusieurs reprises.
ET APRÈS LE TEAM BUILDING ?
Il n’est pas rare qu’à l’issue de l’intervention, le consultant ait prévu de proposer à l’équipe une conclusion sous forme de plan d’action validé par tous. Cette ultime séquence peut donner lieu à un dernier exercice en commun, qui définit collectivement de nouveaux objectifs d’évolution, précise les moyens, les ressources, la durée nécessaires pour les atteindre, le rôle et la responsabilité de chacun. Il peut être convenu avec le consultant d’une prochaine rencontre, six mois à un an plus tard par exemple, pour vérifier ensemble le chemin parcouru, les difficultés rencontrées éventuellement, les réussites enregistrées… et le progrès accompli en termes de relations humaines. Autant dire « the pompon »** !
** « le pompon »
