[ Bordeaux ] Réflexions sur le nouveau manager, avec Henry Dubourg

Échos Judiciaires Girondins : Pouvez-vous nous décrire l’influence qu’a eu selon vous la pandémie sur le rôle du manager ?

Henry Dubourg, animateur GERME (Groupes d’entraînement et de réflexion au management des entreprises) à Bordeaux, et cofondateur de PlatefoRHm : « Selon moi, la crise sanitaire a fait émerger un point fondamental. Elle a permis à chacun de se rendre compte de ce qui est important : le lien qui nous unit tous, les  collaborateurs de l’entreprise, les collaborateurs et leurs managers, les managers entre eux, avec la direction, etc. Ce lien existait, bien sûr, mais il est important aujourd’hui de le  renforcer, car c’est l’épaisseur de ce lien qui fera l’efficacité de l’entreprise de demain. Or, la crise a également favorisé le développement du télétravail, des visio-réunions… Un ensemble de pratiques qui vont à l’inverse du renforcement du lien et qui vont persister. C’est donc tout l’enjeu de demain pour le manager : trouver comment parvenir à renforcer le lien dans ce contexte. »

C’est l’épaisseur du lien entre ses membres qui fera l’efficacité de l’entreprise de demain

EJG : Justement, comment renforcer ce lien ?

H. D. : « Plusieurs éléments me semblent incontournables. Le premier, c’est de donner du sens : savoir pourquoi est-ce que chacun travaille ? Ce n’est pas nouveau, on a vu apparaître  depuis plusieurs années cette recherche de sens dans les entreprises, et cela dans tous les secteurs et à tous les niveaux. Travailler dans la même direction, c’est indéniablement la  première chose qui va permettre de renforcer ce lien et éviter que les gens ne quittent l’entreprise. Un autre moyen, auquel on n’échappera pas dans l’avenir selon moi, est de faire  que tous les collaborateurs participent financièrement à la vie de l’entreprise.

Et cela va bien plus loin que l’intéressement et la participation, il s’agit d’une vraie prise de participation des collaborateurs au capital de l’entreprise. Si je suis directement intéressé à  l’augmentation des résultats, cela va avoir un impact sur mon travail. C’est une façon de donner véritablement du sens. En revanche, je ne crois pas à l’idée d’installer des babyfoots dans les locaux ou d’organiser des fêtes d’entreprise. J’y crois d’autant moins qu’aujourd’hui, la plus grande partie de la vie des collaborateurs est à l’extérieur de l’entreprise, avec leur famille, leurs amis. »

EJG : La RSE est-elle un bon moyen pour l’entreprise de donner du sens ?

H. D. : « On parle de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) depuis de nombreuses années déjà. Mais depuis la crise, cela prend une ampleur démesurée, qui fait que la présence de l’entreprise dans la vie de la cité va s’intensifier. On peut par exemple imaginer, comme cela se fait notamment aux États-Unis, que l’on accorde une demi-journée ou une journée par mois à chaque collaborateur de l’entreprise pour participer à un projet de société, une activité qui n’a rien à voir avec l’entreprise mais qui montre qu’elle est intégrée dans la société. Comme par exemple participer au ramassage des déchets sur les plages… Je vais même aller beaucoup plus loin en évoquant une chose à laquelle je crois beaucoup, même si cela peut  sembler rétrograde  : l ’entreprise va, à l’image des sociétés dites paternalistes ou les grandes scieries au XXe siècle, progressivement commencer à loger ses collaborateurs, à s’occuper de leur santé, à participer à l’éducation des enfants. Il y a une vraie place à trouver pour l’entreprise dans la vie sociale. Et cela va contribuer à renforcer la place du collaborateur et le sens qu’il trouve à sa vie professionnelle dans l’entreprise. C’est ce qui va se jouer demain, pour une raison simple : qui possède l’argent aujourd’hui ? Ce n’est pas l’État, ni les collectivités locales, ni les particuliers, c’est l’entreprise. C’est la seule qui dégage de la richesse. »

La présence de l’entreprise dans la vie de la cité va s’intensifier

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EJG : La notion de soft skills, qui désigne les compétences personnelles individuelles et dont on entend beaucoup parler, est-elle devenue incontournable pour les managers ?

H. D. : « Je suis totalement en phase avec ça. Nous sommes aujourd’hui, en Europe, très développés techniquement. En revanche, nous avons des lacunes et beaucoup à apprendre sur tout ce qui est comportemental, car cela s’est un peu affaissé au fur et à mesure de l’évolution technologique de ces cinquante dernières années. Nous devons bien sûr continuer à développer la technologie, mais il faut surtout renforcer l’épaisseur du lien qui nous lie, renforcer les échanges avec l’autre, l’empathie qu’on peut lui manifester.

C’est très visible par exemple sur le réseau professionnel Linkedin, où les messages ne portent pas sur la technique mais sur la bienveillance, le comportemental, les soft skills pour reprendre le terme. Cela montre bien qu’il y a un mouvement très fort à ce niveau-là. La pandémie a d’ailleurs eu un impact très profond sur nos vies et nos comportements, et amplifié ce phénomène en aidant les gens à se rendre compte, avec les confinements et les couvre- feux, que ce qui est important est le contact avec l’autre. »

EJG : Quelles sont les conséquences de tous ces changements pour le manager ?

H. D. : Ce qui est très compliqué pour le manager, c’est qu’il reçoit lui-même de sa direction des objectifs. Et qu’il doit ensuite faire adhérer le collaborateur aux objectifs qu’il lui donne. Il va donc falloir donner du sens. Mais également, et c’est très important, de plus en plus tenir compte de la vie privée du collaborateur, qui se complexifie, avec des difficultés de transport, des difficultés familiales… qu’il faut gérer. Tout cela crée beaucoup de contraintes, dans une journée qui ne dure que 24 heures.

Le manager va devoir en tenir compte et accorder à son collaborateur plus de souplesse : des journées pour s’occuper par exemple de ses parents âgés, et l’autorisation de faire son travail le soir. Cela revient à faire sauter quelque chose qui semble complètement archaïque : le règlement intérieur, avec ses horaires et ses 35 heures de travail hebdomadaires. Ce ne sera plus concevable que pour les chaînes de production. Dans les autres services, c’est complètement obsolète. Selon moi, de grands changements se préparent dans ce domaine. »

Ce qu’il faut, ce n’est pas de l’égalité, mais de l’équité entre les collaborateurs

EJG : C’est donc cela le rôle du manager aujourd’hui : réussir à atteindre ses objectifs en tenant compte de ces changements sociétaux ?

H. D. : « Exactement. Mais ça ne sera pas simple à gérer, car il y a plusieurs collaborateurs, plusieurs salariés. Nous sommes habitués à tous être traités de la même manière, cela correspond au discours social. Or, ce qu’il faut désormais, ce n’est pas de l’égalité, mais de l’équité. C’est ce qui va être compliqué : accepter que l’on traite un collaborateur qui se trouve dans une certaine situation d’une façon différente d’un autre collaborateur qui se trouve dans une situation différente. »

EJG : Est-il nécessaire selon vous d’accompagner, de former les managers face à ces changements ?

H. D. : « J’en suis persuadé. C’est très important parce que le manager a des contraintes qui sont devenues complètement folles. D’abord, il est lui-même un collaborateur à qui l’on impose des contraintes et une pression de plus en plus forte. Il a également lui-même des contraintes liées à sa vie privée. Et il reçoit en plus la pression de ses collaborateurs. Face à beaucoup de pression, que font les grands sportifs par exemple ? Ils se font accompagner. Le plus important, selon moi, c’est le regard qu’on porte sur l’autre, la confrontation avec l’autre. Dans l’idéal, un manager devrait faire des voyages d’études à l’étranger pour voir comment on manage aux États-Unis, en Angleterre, en Italie ou en Chine. Quel enrichissement extraordinaire ! La confrontation entre mon expérience de manager dans mon entreprise, que je connais bien, avec quelqu’un de complètement différent, avec une expérience complètement différente est aussi extrêmement enrichissante. »

EJG : GERME, qui accompagne les managers et dont vous êtes animateur, a créé un laboratoire de veille et d’exploration afin d’anticiper les changements à l’œuvre en matière de management. Quelles sont les tendances identifiées pour l’avenir ?

H. D. : « Je me méfie beaucoup des prévisions, car bien souvent, elles ne se réalisent pas. Néanmoins, je vois une implication de plus en plus importante de l’entreprise dans la cité et une prise en compte de plus en plus importante du collaborateur en tant que personne. On ne peut plus, en tant que manager, simplement lui donner des ordres, ce n’est pas concevable. Je vais faire un parallèle : le citoyen, aujourd’hui, dans les pays démocratiques, prend la parole partout, tout le temps, sur les réseaux sociaux, dans les journaux, à la télévision… Comment pourrait-on concevoir que demain, dans l’entreprise, il n’en soit pas ainsi ? Il va donc falloir faire une place de plus en plus grande au collaborateur et à sa prise de parole dans l’entreprise. Pour les syndicats, ça va être très dur, et pour le management, compliqué. Mais il va falloir l’accueillir, et ça va être difficile, car ces prises de parole seront de plus en plus fortes, voire peut-être même violentes. »

EJG : Y a-t-il d’autres tendances ?

H. D. : « Il y a quelque chose à explorer du point de vue des salaires. On pourrait parfaitement imaginer, pour répondre aux attentes des salariés, qu’ils reçoivent le paiement de leur salaire comme ils l’entendent : une partie en cash, et le reste pourrait varier en fonction de la situation familiale, avec des avantages fiscaux. Par exemple, si vous avez des enfants et que vous les avez inscrits dans une école privée, ou si vos parents ont besoin d’aller dans un EHPAD, vous pourriez demander à ce que l’entreprise participe à ces frais. L’avantage ? Il pourrait y avoir des exemptions fiscales pour le salarié et l’employeur, comme pour les tickets restaurants. Le manager va alors devoir accueillir son collaborateur et comprendre quels sont ses besoins, l’aider à faire des choix concernant son salaire.

Cela signifie que le manager va connaître la vie privée du collaborateur d’une façon beaucoup plus importante qu’aujourd’hui. Je pense qu’il va y avoir dans ce cadre d’importantes évolutions, notamment légales. »

Le manager va devoir accorder plus de souplesse à son collaborateur